眾所周知，公司合并中合伙公司之間的文化差異，是最普遍存在的合并失敗原因之一。這種失敗可能發(fā)生在合并初期的談判階段，或者發(fā)生在合并后期的整合階段。
通常，“企業(yè)文化”這個術(shù)語用來描述企業(yè)目標、員工個人的興趣和行為等。很多諸如協(xié)作和團隊等問題都被歸罪于企業(yè)文化。不過，在企業(yè)合并中，“文化”所起的作用，遠遠不止讓來自不同公司的員工順利地在一起工作。建立一種新的、共享的企業(yè)文化是合并成功的關(guān)鍵。
 
企業(yè)文化的定義
企業(yè)文化深深地扎根在企業(yè)內(nèi)部以及員工的行為中。它和企業(yè)介紹的冊子和網(wǎng)站上所宣傳的企業(yè)形象不同。因此，要想從外部來界定一個企業(yè)的文化是非常困難的。特別是在合并前期的談判階段，當時間和保密成為關(guān)鍵因素而互相信任依然需要建立時，試圖去判斷是否彼此的企業(yè)文化互相適應，成為一件非常棘手的事。
  
企業(yè)文化可以用一句話來概括，那就是“我們在這里做事的方式”。對企業(yè)來講，沒有正確的企業(yè)文化，只有適合特定企業(yè)情況多一些或者少一些的企業(yè)文化。 在實踐中，一家企業(yè)中可以同時存在著多種文化。這種情況多發(fā)生在大型、分化的公司中，一些部門建立起他們自己做事的方式。
根據(jù)研究結(jié)果，共有三種類型的企業(yè)文化差異：
跨國家的差異（特別存在于不同國家企業(yè)的合并中）
跨組織的差異
跨功能的差異
現(xiàn)實生活中，我們可以在下列領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化相適應的問題：
組織的價值觀
管理層文化及領(lǐng)導風格
企業(yè)傳說和過去的事跡
企業(yè)的規(guī)章和習慣
文化的象征
當發(fā)生下列情況時， 企業(yè)文化的問題會引發(fā)意想不到的混亂：
認知上的差異
強調(diào)并評價差異
相互模仿
相互責備
為文化的統(tǒng)治而爭執(zhí)
 
企業(yè)文化在合并進程中的重要性
根據(jù)atkerney的研究結(jié)果，在許多合并的過程中，往往不經(jīng)過任何的評估，到底哪種企業(yè)文化更適合新成立的組織，較強勢的投資方就把自己的文化強加到弱勢的一方。這種方法在某些情況下，可能會導致快捷、成功的合并和整合。但是，在另外一些情況下，這種方法會損壞期望從合并中獲得的多數(shù)價值。特別是當合作雙方差異很大時，就需要經(jīng)過細致的評估，到底哪種企業(yè)文化更適合雙方。
為何企業(yè)文化如此重要呢？原因是企業(yè)文化決定了下列影響公司業(yè)績的因素：
企業(yè)處理問題的方法
員工對變化的態(tài)度
員工之間相互作用的方式
企業(yè)與跟企業(yè)利益相關(guān)的人/部門之間相互作用的方式
員工對企業(yè)戰(zhàn)略的忠誠度
一次完美無缺的整合（在現(xiàn)實生活中非常少見）將建立一種來源于合作雙方的新的企業(yè)文化。理想的，新的企業(yè)文化必須包含合作雙方企業(yè)文化中最佳的組成因素。但是，現(xiàn)實往往是不同的，我們來區(qū)別一下不同的文化整合方式。
 
文化多元化和文化融合在大多數(shù)案例中并不多見，多數(shù)情況下，開始的時候是文化的抵制，隨后就是文化的侵占。
在企業(yè)合并中，所碰到的問題是，來自于不同企業(yè)（文化）的員工被期望一起工作、一起討論并解決復雜的戰(zhàn)略性和操作性的任務。要想把一種沒有得到員工認可的新的企業(yè)文化強加到一家公司是非常困難的。下面分析一下員工對不同企業(yè)文化吸引力的認知度，對于整個企業(yè)的整合過程所產(chǎn)生的影響：
 

企業(yè)文化的分析
企業(yè)文化的分析是用來確定和克服合作雙方文化差異的工具。一項具體的分析顯示雙方員工的相同和不同點。這樣，就可以通過分析的結(jié)果，來改進溝通和相互之間的交往方式。
 

這項分析是通過比較雙方對不同企業(yè)文化特征的認知情況來進行的。對特定企業(yè)文化特征的認知的不同表明了潛在的沖突。
另一個重要的步驟是建立一個新企業(yè)文化的基礎(chǔ)。新企業(yè)的名稱可以在此過程中發(fā)揮關(guān)鍵的作用。因為新的公司名是合并所帶來的變化的一種象征，它通常揭示了合作雙方對新公司所做的貢獻的大小。
 

另外，協(xié)調(diào)和溝通其他影響企業(yè)文化的因素，例如：獎勵系統(tǒng)和績效系統(tǒng)。也是很有必要的。想要整合雙方原有的企業(yè)文化，必須注意讓雙方公司得到公平對待，沒有偏向任何一方。為了避免將來出現(xiàn)“我們vs.他們”的稱呼，我們建議成立一個由雙方公司員工組成的文化建設團隊。另外，實踐經(jīng)驗表明，至少25%的員工必須被分配到新的或者其他的團隊中去，只有這樣，每個人才會意識到不可避免的變化正在發(fā)生中。
其他能夠避免企業(yè)文化問題的方法為：
公司刊物和熱線
對于合并的進展、轉(zhuǎn)折點和結(jié)果的符合事實的預測
調(diào)查、問卷和反饋的分析
整合小組
新團隊的建立
團隊內(nèi)部和團隊之間的相互評估
總之，公司合并的文化建設的準則是：
強加一種不需要的文化并不是一個解決的辦法。要建立一套整合的企業(yè)文化更加困難，但是，從長遠來看，它會取得更佳的效果。

“合并和企業(yè)文化”的核對表
 
在合并初期就制定文化整合的策略。決定是否想維持原有的任何一方的文化，還是更愿意建立一種整合的文化。
分析并描述現(xiàn)有的文化。比較雙方文化的異同點，這樣，就可以區(qū)分出溝通中發(fā)生的文化障礙、文化差異、及其他問題。
判斷新的文化在合并中所扮演的角色。確定為何需要一種特定的文化，以及從這種文化上將得到什么。
在雙方之間建立“橋梁”。為了增進相互之間的了解，互相協(xié)作是最佳的方式。
為新的文化建立一套基本的體制，包括：獎勵和認可體系。
要有耐心。人們需要時間來接受新的企業(yè)文化這個事實。